Cărți și studii din străinătate – SAMRO
Rubrică realizată de doctorand Ștefan Corcodel

Aprilie 2017


  • Cărți
Steers, R., Nardon, L., Sanchez-Runde, C., (2017), Management across Cultures – Australasian Edition, Cambridge University Press, Cambridge, U.K., ISBN 9781316604359.
Această primă ediție a seriei populare Management across Cultures dedicată zonei Australia-Asia explorează cele mai recente abordări ale managementului intercultural, prezentând strategii și tactici pentru gestionarea misiunilor internaționale și a echipelor globale. Cu un accent deosebit pe învățare și dezvoltare, textul îi încurajează pe studenți să dobândească competențe în domeniul abordării multi-culturale, care vor fi foarte apreciate de viitorii lor angajatori. Pe măsură ce tot mai mulți manageri se află în situația de a deveni manageri la nivel mondial și într-o lume în care practicile și așteptările pot să difere semnificativ între granițele naționale și regionale, acest deziderat nu a fost niciodată mai important. Bogată în studii de caz și exemple, noutatea științifică prezentată integrează cercetarea din toate domeniile științelor sociale cu practicile de management contemporane pentru formarea unei imagini de ansamblu a managementului intercultural.

Drucker, P., (2017), Managing Oneself: The Key to Success, Harvard Business Review Press, Boston, U.S.A., ISBN 9781633693043.
Peter Drucker este recunoscut la nivel mondial ca fiind părintele managementului modern, oferind perspective penetrante asupra afacerilor care încă mai rezonează astăzi. Peter Drucker oferă, de asemenea, o înțelepciune profundă cu privire la modul de gestionare a vieții noastre personale și asupra modului în care putem deveni lideri mai eficienți. În cadrul acestor materiale publicate inițial în cadrul “Harvard Business Review”, Drucker dezvăluie cheile pentru a deveni propriul dumneavoastră director executiv, precum și un lider mai bun. Capitolul “Gestionarea de sine” identifică întrebările de analiză pe care trebuie să ni le adresăm pentru a obține cunoștințele esențiale gestionării cât mai eficiente a propriei cariere profesionale, în timp ce capitolul “Ceea ce face un executiv eficient” descrie comportamentele cheie pe care trebuie să le adopți pentru a conduce în mod efficient.

Kozielski, R., (2017), Understanding the New Business Paradigm in Eastern Europe Lessons on Building a Successful Small Business, Emerald Group Publishing Limited, Bingley, U.K., ISBN 978-1-78714-121-6.
Nu există îndoială asupra faptului că mediul de afaceri se schimbă în mod constant cu fiecare afacere mică care caută următorul avantaj competitiv. În înțelegerea noii paradigme de afaceri din Europa de Est, Kozielski prezintă un model universal pentru construirea unei afaceri de succes în aceste vremuri agitate din punct de vedere economic. Modelul său pe patru niveluri se bazează pe lecțiile învățate atât pe piețele dezvoltate, cât și pe piețele emergente din Europa de Est și nu se limitează la un tip de organizație sau la o piață. Denumit “trifoiul cu patru frunze”, modelul lui Kozielski prezintă experiențele unor companii precum mBank (parte a Commerzbank), Aflofarm, Atlas, Redan, Sphinx și multe altele. Această lucrare va fi de interes pentru cadre universitare și profesioniști care caută o abordare holistică și sistematică pentru gestionarea cu succes a întreprinderilor mici.

 

  • Articole științifice
    • Botelho, E. L., Powell, K. R., Kincaid, S., Wang, D., (2017), “What Sets Successful CEOs Apart”, Harvard Business Review, May-June 2017 edition, pp. 70-77.
      În cadrul unei analize aprofundate a peste 17 mii de directori, autorii au descoperit o mare deconectare între ceea ce directorii cred că definește un CEO ideal și ceea ce duce, de fapt, la performanțe ridicate. Rezultatele proiectului lor de 10 ani de cercetare contrazic multe ipoteze asumate pe scară largă. Charisma, încrederea și pedigree-ul au un impact foarte mic asupra succesului CEO-ului, se pare. În schimb, cei mai performanți CEO demonstrează patru comportamente specifice: (1) Sunt decisivi, realizând că nu pot aștepta informații perfecte și că o decizie greșită este adesea mai bună decât nicio decizie. (2) Se angajează pentru impact, depun eforturi pentru a înțelege prioritățile părților interesate și apoi le aliniază în jurul unui obiectiv de creare a valorii. (3) Se adaptează în mod proactiv, ținând mereu un ochi pe termen lung și tratând greșelile ca oportunități de învățare. (4) Dau rezultate constant, respectând în mod constant angajamentele.

    • Marta, J., Maria, C., Tânia, V., Mário, F., (2017), “When family businesses go international: management sets the path”, Journal of Business Strategy, Vol. 38, Issue: 1, pp. 31-38.
      Scopul acestui studiu este de a înțelege caracteristicile și procesele decizionale ale firmelor de familie, de dimensiuni mici și mijlocii, în ceea ce privește procesul de internaționalizare a activității. În vederea îndeplinirii acestui scop, autorii au selectat o abordare calitativă și au efectuat studii de caz exploratorii asupra două IMM-uri din Portugalia, una gestionată de membrii unei familii, cealaltă neavând această caracteristică. Autorii au constatat că internaționalizarea IMM-urilor nu este explicată în întregime prin procese graduale de angajament față de piețele internaționale. Accesul restricționat la resurse (financiare și umane) este compensat de factorii specifici ai acestor întreprinderi.

    • Wang, P., (2017), „Syndication and Foreignness: Venture Capital Investments in Emerging and Developed Markets”, Journal of International Management, Vol. 23, Issue 1, pp. 1-15.
      Această lucrare își propune să înțeleagă când firmele străine și cele domestice au diferite posibilități de sindicalizare în investițiile cu capital de risc. Deși teoria actuală poate implica faptul că firmele străine se confruntă cu răspunderea străinului care constrânge oportunitățile de sindicalizare. Pentru a aborda această problemă, acest studiu subliniază rolurile contingente ale setărilor, experienței și reputației. Autorii susțin că firmele străine sunt mai susceptibile de a sindica, comparativ cu cele domestice, când investițiile focale sunt mai puțin mature sau când piețele locale sunt mai puțin capitalizate. Cu toate acestea, diferența de sindicalizare între firmele străine și cele domestice scade atunci când acumulează mai multă experiență sau când dobândesc o reputație mai mare. Autorii găsesc dovezi empirice dintr-un eșantion de investiții cu capital de risc în China, Marea Britanie și Olanda.

    • Cropanzano, R., Dasborough, M., Weiss, H., (2017), “Affective Events and the Development of Leader-Member Exchange”, Academy of Management Review, Vol. 42, Issue 2, pp. 233-258.
      Bazându-ne pe cercetări anterioare, autorii susțin că relațiile lider-membru de înaltă calitate progresează prin trei etape: luarea de roluri, elaborarea rolului și rutinizarea rolului. Implicarea afectivă indică faptul că emoțiile sunt relevante în fiecare dintre aceste trei etape, deși influența lor se manifestă în moduri diferite și la diferite nivele de analiză. În timpul etapei inițiale de preluare a rolului, expresiile afective ale liderilor servesc ca evenimente afective care influențează emoțiile membrilor prin procesele de contagiune emoțională și empatie afectivă, care determină progresul dezvoltării viitoare a relațiilor. În continuare, în timpul etapei de elaborare a rolului, conducătorii și membrii reprezintă surse de evenimente afective și pot deveni treptat entuziasmați afectiv, astfel încât statele lor afective tind să fluctueze într-un ritm comun. În cele din urmă, în timpul etapei de rutinizare a rolului, relația de schimb lider-membru a fost formată, dar ar putea fi schimbată ulterior pe baza răspunsurilor emoționale ale membrilor la distribuția relațiilor în cadrul unui grup de lucru (diferențierea schimburilor lider-membru).

    • Wilson, S., McCalman, J., (2017), „Re-imagining ethical leadership as leadership for the greater good”, European Journal Management, Vol. 35, Issue 2, pp. 151-154.
      Pe măsură ce țările occidentale ies încet din recesiunea globală recentă, există o cerere în rândul cetățenilor ca autoritățile să practice un leadership etic. Deși aceste condiții au fost favorabile pentru realizarea unei cercetări asupra conducerii etice, prezenta cercetare privilegiază perspectivele occidentale asupra conducerii etice și evită în mare parte o evaluare asupra sensului și practicii conducerii etice în contextul întrebărilor etice “mari”. În consecință, majoritatea cercetărilor privind conducerea etică, deși bine înțelese, oferă puține îndrumări cu privire la modul de a imagina și implementa soluții etice durabile, la probleme sistemice. În această notă de cercetare, subliniem o propunere de reimaginare a conducerii etice în calitate de lider pentru “binele mai mare” și de identificare a trei căi de cercetare asupra leadership-ului și conducerii etice.