Cărți și studii din străinătate – SAMRO
Rubrică realizată de doctorand Ștefan Corcodel


MARTIE 2018
La nivelul lunii martie, noutățile din aria de cercetare a științei managementului sunt cele prezentate în continuare:
  • Cărți
Hougaard, R., (2018), The Mind of the Leader: How to Lead Yourself, Your People, and Your Organization for Extraordinary Results, Harvard Business Review Press, U.S.A., ISBN 978-1633693425.
Lumea se confruntă cu o criză globală de leadership. 77% dintre lideri cred că fac o treabă bună cu privire la recrutarea colegilor, dar 88% dintre angajați spun că liderii lor nu se implică suficient în activitatea curentă. Există, de asemenea, un nivel ridicat de suferință la locul de muncă: 35% dintre angajați ar renunța la o majorare a salariilor pentru a-și vedea conducătorii demiși. Aceasta este o risipă enormă de talent uman – în ciuda faptului că în fiecare an se cheltuiesc 46 miliarde de dolari pentru dezvoltarea leadershipului.
Pe baza unor cercetări ample, inclusiv a evaluărilor a peste 35.000 de lideri și a interviurilor cu 250 de directori la nivel de top management, lucrarea concluzionează că organizațiile și liderii nu satisfac nevoile umane de bază ale angajaților de a găsi sensul, scopul, conexiunea și autenticitatea fericirea în munca lor.

Davis, S., (2018), Getting to Us: How Great Coaches Make Great Teams, Penguin Press, U.S.A., ISBN 978-0735222724.
În această lucrare, Davis sondează cele mai bune dintre cele mai bune personalități din peisajul antrenorilor activi de fotbal și baschet pentru a ajunge la ingredientele fundamentale ale excelenței în sfera de coaching. Nu există nici o cale corectă, desigur – o parte din marea valoare a acestei cărți este distilarea lui Davis a ceea ce a învățat despre diferite tipuri de excelență în coaching și ce fel de leadership se dezvoltă într-un fel de mediu, dar nu și în altele. Unii antrenori au prosperat la nivel de colegiu, dar nu la nivel profesional. De ce? Care este diferența? În această lucrare, vom ajunge să simțim o legătură profundă cu cei mai de succes antrenori iconici din toate sporturile – mari câștigători și mari personaje, ale căror povești oferă mult interes și valoare nu numai în lumea sportului, ci și în management și leadership, în general.

Botelho, E., Powell, K., Raz, T., (2018), The CEO Next Door: The 4 Behaviors That Transform Ordinary People into World-Class Leaders, Currency Publishing, U.S.A., ISBN 978-1101906491.
Pe baza unei analize aprofundate asupra peste 2.600 de lideri desprinși dintr-o bază de date cu peste 17.000 de directori executivi și directori din top management, precum și 13.000 de ore de interviuri și două decenii de experiență în consilierea directorilor executivi și a directorilor executivi, Elena L. Botelho și Kim R. Powell răstoarnă miturile despre ceea ce este nevoie pentru a ajunge la vârf și a reuși.O mare parte din ceea ce auzim despre cine ajunge la vârf și cum este greșit. Cei care devin directori executivi își pun privirile la acest obiectiv de la o vârstă fragedă. Educația este foarte importantă. Doar 7% dintre directorii executivi din setul de date sunt absolvenți ai Ivy League – iar 8% nu au absolvit absolvenții colegiului. Pentru a deveni CEO aveți nevoie de un rezumat perfect. Realitatea: 45% dintre candidații la CEO au avut cel puțin o eroare de carieră majoră.

  • Articole științifice
Stiroh, K., (2018),The Economics of Why Companies Don’t Fix Their Toxic Cultures”, Harvard Business Review, aricol exclusiv digital.
În ultimul deceniu, industriile, mediul academic și sectorul public și-au concentrat atenția asupra culturii și eticii, ca răspuns la criza financiară, precum și abateri de la o gamă largă de corporații. Dar ce rol joacă cultura în comportamentul necorespunzător al corporațiilor și de ce persistă aceste culturi problematice? Perspectiva și abordarea autorului față de riscul abuziv sunt influențate de activitatea sa de supraveghetor bancar și de pregătirea sa ca economist. Supravegherea bancară trebuie să includă atenția asupra culturii firmelor financiare, nu numai pentru siguranța și soliditatea lor financiară. Justificarea acestei atenții vine din economie relativ simplă. Gândindu-ne la cultura unei societăți ca pe o formă de investiție care face obiectul unor eșecuri ale pieței, putem înțelege mai bine de ce companiile tolerează uneori conduita greșită și de ce nu o pot rezolva mereu pe cont propriu. Mai multe detalii în articol.

Wenzel, M., Koch, J., (2018), “Strategy as staged performance: A critical discursive perspective on keynote speeches as a genre of strategic communication”, Strategic Management Journal, Vol. 39, Iss. 3, pp. 639-663.
În acest articol, analizăm modul în care vor apărea discursuri fundamentale ca un gen scenizat de comunicare strategică. În analiza discursivă critică a filmelor despre discursurile principale din cadrul Apple Inc., demonstrăm modul în care discursurile cheie sunt realizate în mod multimodal prin adoptarea a patru practici discursive: referirea, relaționarea, demarcarea și mistificarea. Autorii arată cât de diferite mișcări corporale, pe care noi le descriem ca gesturi de nivelare, contribuie sistematic la construirea diferitelor concepții de strategie prin adoptarea acestor practici discursive ca pe un gen etapizat al comunicării strategice. Constatările contribuie la cercetarea strategică în practică prin extinderea literaturii în devenire, dar în creștere pe genurile de comunicare strategică.

Mueller, J. et al., (2018), “ Reframing the Decision-Makers’ Dilemma: Towards a Social Context Model of Creative Idea Recognition”, Academy of Management Journal, vol. 61, issue 1, pp. 94-110.
Pot factorii de decizie influența alți colegi cu privire la ideile văzute drept creative? Teoria anterioară sugerează că expertiza ar trebui să influențeze evaluările creativității, dar exemple abundă de experți în roluri diferite care nu sunt de acord cu privire la evaluarea creativiății unei idei. Articolul construiești și testează un model de context social al recunoașterii ideilor creative pentru a arăta cum rolurile decidenților pot schimba evaluările creativității. Într-un studiu experimental, autorii demonstrează faptul că, în raport cu rolurile care nu iau decizii, rolurile decizionale încurajează o mentalitate economică și, astfel, duc la descreșterea ideilor creative cu indicii de aprobare socială scăzută. Un studiu cvasi-experimental triangulează și extinde această constatare, arătând că rolurile organizaționale de luare a deciziilor pot evoca în mod obișnuit o mentalitate economică care modelează evaluările creativității. Această lucrare are implicații importante pentru literatura de specialitate ce vizează creativitatea și inovarea și sugerează o nouă interpretare a acestui puzzle cu vechime.

Kannan, R., Lawrence, B., (2018), „How innovators reframe resources in the strategy‐making process to gain innovation adoption”, Strategic Management Journal, Vol. 39, Iss. 3, pp. 720-758.
Acest studiu de teren multi-component combină procesul de strategie și perspectivele de strategie în practică pentru a arăta modul în care inovatorii câștigă cu succes adoptarea pentru inovațiile lor autonome, reînnoind semnificația și potențialul resurselor interne asociate pentru a se potrivi cu strategia organizației. Cartarea celor cinci etape implicate în procesul de refacere a resurselor pe diferitele părți ale procesului de schimbare strategică a procesului Bower-Burgelman arată că inovatorii pot modela contextul strategic pentru inovațiile lor autonome, înainte ca validarea pieței externe să fie disponibilă. Aceste constatări confirmă potențialul și importanța unică a diferitelor forme de discurs în modelarea procesului de inovație strategică.

FEBRUARIE 2018
La nivelul lunii februarie, noutățile din aria de cercetare a științei managementului sunt cele prezentate în continuare:
  • Cărți
Gostick, A., (2018), The Best Team Wins: The New Science of High Performance, Simon & Schuster Publishing, U.S.A., ISBN 978-1501179860.
O schimbare masivă are loc în lumea afacerilor. În companiile de astăzi, până la optzeci la sută din zilele angajaților sunt petrecute în cadrul muncii în echipă. Și totuși, aceste persoane nu se simt deloc eficiente în acest mod de lucru. Ele sunt deseori împărțite de tensiuni, dacă nu de disensiuni, iar echipele disfuncționale reduc energia, entuziasmul și creativitatea angajaților. Prin această lucrare, Adrian Gostick și Chester Elton împărtășesc modalitățile dovedite pe care manageriipot construi echipe coezive și productive, în ciuda distragerilor și provocărilor cu care se confruntă fiecare afacere.

Bradley, C., Hirt, M., Smit, S., (2018), Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds, Wiley, U.S.A., ISBN 978-1119487623.
CEO se bazează, de obicei, pe experiența lor și pe inteligența afacerilor pentru a-și da seama care dintre acele stick-uri din planurile de afaceri sunt reale și care sunt false. Dar prea adesea ajungând la un “da”, luptând pentru resurse și încercând să pretindă credit, deciziile sunt îngreunate. Un alt cadru de strategie? Nu, mulțumesc, avem deja multe dintre ele și nu rezolvă problema reală: dinamica socială din zona strategică. Extinderea datelor de la mii de companii mari, partenerii McKinsey, Chris Bradley, Martin Hirt și Sven Smit deschid ferestrele acelei încăperi și aduc o viziune în exterior. Au găsit trei grupuri separate de companii: chintila inferioară cu pierderi economice masive; lungul, plat, mediu 60%, practic fără profit economic; și primele 20%, la care se acumulează toată valoarea din piață.

Ducker, C., (2018), Rise of the Youpreneur: The Definitive Guide to Becoming the Go-To Leader in Your Industry and Building a Future-Proof Business, 4C Press Publishing, U.S.A., ISBN 978-1999857943.
La sfârșitul anului 2014, bloggerul și podcasterul Chris Ducker, apreciat la nivel internațional, a inventat termenul “Youpreneur” pentru a descrie creșterea antreprenorului de brand personal, un nou model de afaceri pe care foarte puțini oameni l-au văzut dezvoltându-se. Conceptul transcende vechile reguli de afaceri și construiește o afacere durabilă pe baza experienței, intereselor și personalității lor – brand-ul lor personal. Youpreneurs atrage un auditoriu angajat, loial, chiar dacă acestea urmăresc interese variate, în schimbare. Ei se joacă după propriile lor reguli și culeg beneficii. Sunteți gata să piviți ultima oară, să vă garantați succesul afacerii dumneavoastră și să deveniți liderul în industria dumneavoastră? Chris Ducker vă va arăta cum să dezvoltați afacerea dumneavoastră și să construiți un model de afaceri pentru viitor.

  • Articole științifice
Mueller, J., Melwani, S., Loewenstein, J., Deal, J., (2018),Reframing the Decision-Makers’ Dilemma: Towards a Social Context Model of Creative Idea Recognition”, Academy of Management Journal, vol. 61, no. 1, pp. 94-110.
Într-un studiu experimental, autorii demonstrează faptul că, în raport cu rolurile care nu iau decizii, oamenii cu roluri decizionale încurajează o mentalitate economică și, astfel, duc la descreșterea, altfel, a ideilor creative cu indicii de aprobare socială scăzută. Un studiu cvasi-experimental triangulează și extinde această constatare, arătând că persoanele cu roluri decizionale pot evoca în mod obișnuit o mentalitate economică care modelează evaluările creativității. În ambele studii, rolul decidenților, mentalitatea economică și nivelurile de aprobare socială nu au legătură cu evaluarea utilității ideilor. Prin integrarea activității cu privire la rolurile din organizație, mentalitățile economice și teoriile implicite ale ideilor creative, autorii oferă un cadru teoretic larg aplicabil pentru a descrie modul în care contextul social formează evaluările creativității. Această lucrare are implicații importante pentru literatura de creativitate și inovare și sugerează o nouă interpretare a factorilor de influență asupra organizațiilor care doresc, dar care, adesea, resping ideile creative.

Samba, C., Van Knippenberg, D, Chet Miller, C., (2018), “The impact of strategic dissent on organizational outcomes: A meta-analytic integration”, Strategic Management Journal, Volume 39, Issue 2, pp. 379-402.
Dezacordarea strategică reprezintă divergența în ideile, preferințele și convingerile legate de accentul strategic ideal și/sau cel viitor. Înțelepciunea convențională în managementul strategic susține că astfel de diferențe în cognițiile manageriale conduc la decizii strategice de calitate superioară și, prin urmare, la îmbunătățirea performanței firmei. Cu toate acestea, 4 decenii de cercetare empirică nu au oferit constatări consecvente sau informații clare cu privire la efectele disidenței strategice. Prin urmare, autorii analizează valabilitatea relativă a predicțiilor despre aceste efecte atât din perspectiva teoriilor psihologice sociale ale comportamentului grupului, cât și din perspectiva procesului de informare asupra procesului de luare a deciziilor. Apoi, efectuăm o analiză meta-analitică (MASEM) bazată pe dovezi empirice actuale. Sintetizând datele din 78 de articole, autorii deduc faptul că disensiunile strategice conduc la rezultate pozitive pentru organizații și estimează cât de negative sunt efectele lor.

Di Pietro, F., Prencipe, A., Majchrzak, A., (2018), “Crowd Equity Investors: An Underutilized Asset for Open Innovation in Startups”, California Management Review, vol. 60, issue 2.
Colaborarea cu rețelele de investitori generate în cursul campaniilor de publicitate bazate pe echitate poate contribui la succesul start-up-urilor. Printr-un studiu calitativ asupra 60 de întreprinderi europene, acest articol identifică tipul de contribuții oferite de investitorii de capital, modul în care aceste date sunt legate de caracteristicile întreprinderilor noi și ale fondatorilor și de performanțele ulterioare ale întreprinderilor. Start-up-urile care exploatează rețeaua de relații sunt mai susceptibile de a avea succes cu doi ani mai târziu în comparație cu noile companii care nu exploatează relațiile. Constatările extind cercetările existente asupra relațiilor dintre inovarea deschisă și inițierea prin identificarea contribuțiilor oferite de networking și modul în care utilizarea investitorilor din rețeaua de relații de acțiuni în platformele deschise de inovare este legată de performanțele ulterioare.

Bundy, J., Vogel, R., Zachary, M., (2018), „Organization–stakeholder fit: A dynamic theory of cooperation, compromise, and conflict between an organization and its stakeholders”, Strategic Management Journal, Volume 39, Issue 2, pp. 476-501.
Autorii promovează conceptul de potrivire a organizației-părților interesate (potrivirea O-S) pentru a explica comportamentul cooperativ între o organizație și stakeholderi. O-S potrivește descrierea compatibilității care există între o organizație și o parte interesată atunci când caracteristicile lor sunt bine potrivite. Autorii subliniază două dimensiuni ale potrivirii O-S: congruența de valoare sau adaptarea suplimentară a valorilor organizaționale și a părților interesate și complementaritatea strategică sau adaptarea complementară a nevoilor și resurselor strategice. Pentru fiecare dimensiune, detaliem factorii relaționali unici – inclusiv elementele de bază ale încrederii, predictibilității, atracției / schimbului și comunicării – care motivează cooperarea. Apoi, explicăm căile în care congruența de valoare și complementaritatea strategică se intersectează dinamic în timp. În cele din urmă, autorii iau în considerare modul în care neajunsurile relației analizate pot avea ca rezultat comportamente relaționale alternative, cum ar fi conflictul sau compromisul.

IANUARIE 2018
La nivelul lunii ianuarie, noutățile din aria de cercetare a științei managementului sunt cele prezentate în continuare:
  • Cărți
  Stengel, J., Post, T., (2018), Unleashing the Innovators: How Mature Companies Find New Life with Startups, Crown Business Publishing, U.K., ISBN 978-0451497239.
Companiile înființate în zilele noastre trebuie să găsească noi modalități de a-și reînnoi ADN-ul antreprenorial și de a-și crește din ce în ce mai mult veniturile. Lucrând împreună cu companii de pornire, Jim Stengel, consultant renumit al firmelor Fortune 500 și fostul ofițer de marketing global pentru Procter & Gamble, afirmă că companiile cu o vastă experiență într-un domeniu se pot reînnoi: prin achiziționarea de noi tehnologii și prin crearea de noi linii de afaceri; conștientizând nevoia de viteză; stimulând inovarea și prin învățarea din eșecuri.

  Chernev, A., Kotler, P., (2018), Strategic Marketing Management, 9th Edition, Cerebellum Press, U.S.A., ISBN 978-1936572519.
Lucrarea prezintă principalele teorii ale marketingului și oferă o abordare structurată pentru identificarea, înțelegerea și rezolvarea problemelor de marketing. Această carte prezintă un cadru cuprinzător pentru dezvoltarea strategiilor de marketing solide care să ghideze deciziile de afaceri care implică proiectarea de produse și servicii, branding, stabilirea prețurilor, promovarea vânzărilor, comunicarea și distribuția. Conceptele, principiile și cadrele avansate în această carte se aplică pentru o gamă largă de organizații, începând de la întreprinderi la întreprinderi stabilite, de la producători de produse ambalate la furnizori de servicii cu valoare adăugată, de la entități nonprofit la corporații cu profit.

Schramm, C., (2018), Burn the Business Plan: What Great Entrepreneurs Really Do, Simon & Schuster Publishing, U.S.A., ISBN 978-1476794358.
Școlile de afaceri predau că cea mai importantă condiție prealabilă pentru a începe o afacere este realizarea planului de afaceri. O perspectivă greșită, spune Carl Schramm în Burn the Business Plan, care timp de un deceniu a condus cea mai importantă fundație dedicată antreprenoriatului în această țară. Microsoft, Apple, Facebook și Google sunt doar câteva dintre companiile care au început fără un plan de afaceri. Schramm explică faptul că importanța unui plan de afaceri este doar una dintre multele concepții greșite despre începerea unei companii. Schramm analizează de ce oamenii cu experiență în muncă în companii de mari dimensiuni au un avantaj ca antreprenori. În primul rând, aceștia au adesea contacte importante în lumea afacerilor, care pot fi clienți pentru noul serviciu sau produs. În al doilea rând, ei au adesea ocazia de a-și strategiza activitatea și de a primi sfaturi valoroase din rândul rețelei profesionale.

  • Articole științifice
Hougaard, R., Carter, J., Brewerton, V., (2018),Why Do So Many Managers Forget They’re Human Beings?”, Harvard Business Review, January 2018 Edition.
În evaluările, sondajele și interviurile a peste o mie de lideri, s-au remarcat multe comentarii, dar unul, în special, a fost deosebit de puternic și de provocator. “Conducerea de astăzi”, a declarat Javier Pladevall, directorul executiv al Audi Volkswagen, Spania, “este vorba despre managementul și dezvăluirea faptului că suntem umani”. Puterea conducerii stă în capacitatea noastră de a forma legături personale și semnificative cu oamenii pe care îi conducem. Acest lucru este mai adevărat acum decât oricând, deoarece persoanele din generația milenials devin majoritatea populației în majoritatea companiilor. Millennialii nu sunt satisfăcuți doar de un salariu, de un bonus și de beneficii. Ei vor, de asemenea, sensul, fericirea și conexiunea cu locul de muncă. Problema este că aproximativ 70% dintre lideri se evaluează ca fiind inspirați și motivați – în același mod în care noi toți considerăm că suntem niște șoferi foarte buni. Dar acest lucru este în contrast puternic cu modul în care angajații își percep liderii. Un sondaj publicat de Forbes a constatat faptul că 65% dintre angajați ar renunța la o majorare a salariilor dacă ar însemna că liderul lor este concediat, iar un sondaj Gallup din 2016 a constatat că 82% dintre angajați consideră faptul că conducătorii lor sunt fundamental neinspiranți.

Lyons, E., Zhang, L., (2018), “Who does (not) benefit from entrepreneurship programs?”, Strategic Management Journal, Volume 39, Issue 1, pp. 85-112.
În acest studiu, autorii evaluează un program de formare în domeniul tehnologiei antreprenoriale prin compararea deciziilor de carieră între solicitanții acceptați în program, față de candidații neacceptați care sunt finaliști de program. A fost considerat că participarea la program este asociată cu o probabilitate crescută de antreprenoriat ulterior, dar că acest lucru nu este uniform pentru participanți; relația estimată dintre participarea la program și activitatea antreprenorială ulterioară este în mod disproporționat mai scăzută pentru solicitanții cu resurse și capabilități ex-ante în spiritul antreprenorial, măsurată prin experiența anterioară în domeniul antreprenoriatului. În plus, se observă doar acest impact redus al programului asupra activității antreprenoriale ulterioare pentru participanții care au experiență anterioară în înființarea unei companii de tehnologie, spre deosebire de alte forme de activitate antreprenorială.

Teece, D., (2018), “ Dynamic capabilities as (workable) management systems theory”, Journal of Management and Organization, 1-10, doi:10.1017/jmo.2017.75.
În studiile de management, teoria sistemelor este un concept subexplorat în concordanță cu cadrul dinamic al acestui subiect. Abordarea sistemelor a primit atenție de la oamenii de știință de la mijlocul secolului trecut, dar, de atunci, a fost în mare parte abandonată. Între timp, disciplinele academice au continuat să-și restrângă atenția asupra sa. A fost adoptată o viziune holistică care cere ca toate elementele unei organizații să fie în aliniere și să recunoască importanța unei anumite forme de învățare, în scopul adaptării. Capacitățile dinamice merg mai departe, recunoscând faptul că organizațiile nu se adaptează numai la mediul de afaceri, ci încearcă adesea să îl modeleze. În timp ce teoria sistemelor accentuează stabilitatea internă în timp și omogenitatea în sisteme similare, capabilitățile dinamice includ un rol explicit pentru management/leadership care permite schimbarea sistemică să pornească din interior, sursă a eterogenității în cadrul firmelor. Capacitățile dinamice fac parte dintr-un sistem care include resurse și strategie. Împreună ele determină gradul de avantaj competitiv pe care o întreprindere individuală îl poate câștiga.

Guo, J., Zhou, B., Zhang, H., Hu, C., & Song, M. (2018). Does strategic planning help firms translate slack resources into better performance? Journal of Management & Organization, 1-13. doi:10.1017/jmo.2017.84.
Este o organizație lipsită de energie una cu performanțe reduse? Cercetarea adresată acestei întrebări a obținut rezultate mixte. Astfel de studii s-au concentrat în principal asupra impactului condițiilor de mediu asupra relației dintre lipsa de activitate și performanța slabă. În acest studiu, în loc să analizat mediul extern (incontrolabil), autorii au luat în considerare acțiunile determinate de firme pe plan intern, în special planificarea strategică. Folosind date de la 183 de firme din SUA, auotirii au explorat legătura dintre performanța organizațională și performanța fermă, cu diferite niveluri de planificare strategică. Rezultatele sugerează faptul că, la niveluri scăzute de planificare strategică, relația energie-performanță este liniară, în timp ce la niveluri înalte de planificare strategică această relație este în formă de U, invers. În final, sunt detaliate implicațiile teoretice și practice ale acestor constatări.