Cărți și studii din străinătate – SAMRO
Rubrică realizată de doctorand Ștefan Corcodel


MAI 2018
La nivelul lunii mai, noutățile din aria de cercetare a științei managementului sunt cele prezentate în continuare:

  • Cărți
Doerr, J., Page, L., (2018), Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs, Portfolio Press, U.S.A., ISBN 978-0525536222.
Legendarul investitor de capital de risc, John Doerr, dezvăluie modul în care sistemul de stabilire a obiectivelor și rezultatelor cheie (OKR) a ajutat giganții din domeniul tehnologiei (de la Intel la Google) să obțină o creștere explozivă și cum poate acest sistem ajuta orice organizație să crească. În toamna anului 1999, John Doerr s-a întâlnit cu fondatorii unui start-up pe care tocmai dăduse 12,5 milioane de dolari, cea mai mare investiție din cariera sa. Larry Page și Sergey Brin au avut o tehnologie uimitoare, energie antreprenorială și ambiții înalte, dar nici un plan de afaceri real. Pentru ca Google să schimbe lumea (sau chiar să supraviețuiască), Page și Brin au trebuit să învețe cum să facă alegeri dificile în privința priorităților, păstrând în același timp echipa lor pe drumul cel bun. Trebuiau să știe când să scoată conectorul din propoziții pierdute, să nu reușească rapid. Și aveau nevoie de date în timp util, relevante pentru a-și urmări progresul – pentru a măsura ce avea importanță. Doerr le-a învățat despre o abordare dovedită a funcționării excelenței: Obiective și rezultate cheie. Mai multe detalii despre această abordare, în lucrarea recomandată.

Johnson, W., (2018), Build an A-Team: Play to Their Strengths and Lead Them Up the Learning Curve, Harvard Business Review Press, U.S.A., ISBN 978-1633693647.
Care este secretul unei echipe angajate și productive? Are un plan pentru dezvoltarea tuturor angajaților – indiferent unde se află în curba lor personală de învățare. În peste douăzeci de ani de coaching, investiții și consultanță, Johnson a văzut că angajații au nevoie de învățare continuă și provocări proaspete pentru a rămâne motivați. Cei mai buni șefi știu acest lucru și știu cum să se întâmple prin proiectarea cu gânduri a locurilor de muncă ale oamenilor în jurul competențelor pe care le au astăzi, precum și abilitățile de care vor avea nevoie pentru a fi și mai valoroase mâine. Astfel, organizațiile întregi rămân competitive într-un mediu de afaceri imprevizibil și în continuă schimbare. Această lucrare prezintă o abordare interesantă cu privire la aceste subiecte.

Walker, S., (2018), The Captain Class: A New Theory of Leadership, Random House Trade Paperbacks, U.S.A., ISBN 978-0812987072.
Cele mai dominante șaptesprezece echipe din istoria sportului au avut un lucru în comun: fiecare a angajat același tip decăpitan – un lider singular, cu un set neconvențional de abilități și tendințe. Pe baza interviurilor originale cu sportivii, managerii generali, antrenori și experți în team building, Sam Walker identifică cele șapte calități principale ale clasei căpitanului – de la stăpânirea extremă și controlul emoțional la agresiunea tactică și curajul de a sta în afară. A spus prin povestile nituitoare ale momentelor presate în presiune în istoria sportului, clasa căpitanului va contesta ipotezele tale despre ceea ce arată conducerea inspirată. În plus, autorul realizează o serie interesantă de paralele cu privire la utilizarea acestor caracteristici în afaceri și management.

  • Articole științifice
 

Bapat, V., (2018), „Why You Should Let Employees Personalize Their Job Descriptions”, Harvard Business Review, May 2018 digital edition.
Trăim într-o societate tot mai personalizată. Alegem playlisturi personalizate în locul posturilor de radio. Ne auto-selectăm sursele de știri și emisiunile noastre TV. Totul este personalizat, doar pentru noi. Apoi avem descrieri de locuri de muncă. În majoritatea structurilor corporatiste, astăzi, recrutarea pentru o poziție înseamnă, în general, începerea cu o listă oficială de sarcini – descrierea standardizată a postului – și angajarea unei persoane care poate face un caz convingător că ar efectua fiecare sarcină. Odată cu trecerea timpului, oamenii se blochează în aceste roluri predefinite și, în cazul în care oportunitățile de creștere nu sunt disponibile, se deconectează. Deși liderii în cauză încearcă să abordeze această problemă în multe feluri – exerciții de lucru în echipă, mentorat, diverse avantaje, spații inovatoare de birouri și programe de stimulare – soluțiile lor lipsesc de la un punct simplu, dar pivot: Angajații sunt motivați de locuri de muncă provocatoare.


Esposito, M., et al., (2018), “Introducing a Circular Economy: New Thinking with New Managerial and Policy Implications”, California Management Review, Spring 2018 issue (Volume 60, issue 3).
De la revoluția industrială până în prezent, trăim într-o economie liniară. Consumul nostru și stilul de viață “de o singură utilizare” au făcut ca planeta să fie o “lume de preluare, fabricare, dispunere”. Acest lucru se referă la un model unidirecțional de producție: resursele naturale oferă inputurile fabricii, care sunt apoi utilizate pentru a crea bunuri produse în masă care urmează să fie achiziționate și, de obicei, eliminate după o singură utilizare. Acest model de economie liniară a producției de masă și a consumului de masă testează limitele fizice ale globului. Prin urmare, este nesustenabilă și o trecere la o economie circulară devine inevitabilă. Articolul prezintă o serie de modalități în care această abordare liniară poate fi modificată.

Kunz, N., et al., (2018), “Stakeholder Views on Extended Producer Responsibility and the Circular Economy”, California Management Review, Spring 2018 issue (Volume 60, issue 3).
Regulile extinse privind responsabilitatea producătorilor (EPR) impun ca producătorii să organizeze și să plătească pentru tratarea și reciclarea deșeurilor rezultate din produsele lor la sfârșitul vieții. EPR a fost eficientă în implementarea unor aspecte ale economiei circulare. În Europa, 35% din deșeurile electronice și 65% din deșeurile de ambalaje au fost deja reciclate (sau reutilizate în unele cazuri). Acest articol analizează provocările legate de punerea în aplicare a EPR și oferă informații utile despre ceea ce a funcționat bine și despre provocările care rămân în continuare de abordat și de rezolvat. Identificarea și abordarea acestor provocări vor fi esențiale pentru elaborarea legislației care va muta industria și societatea spre o economie mai circulară și mai prietenoasă cu mediul înconjurător.

Blevins, D., Ragozinno, R., (2018), “An examination of the effects of venture capitalists on the alliance formation activity of entrepreneurial firms”, Strategic Management Journal, doi.org/10.1002/smj.2912.
Alianțele oferă beneficii, cum ar fi accesul la capital, cunoștințe și piețe. Cu toate acestea, din cauza lipsei de legitimitate, firmele antreprenoriale consideră că este o provocare pentru a se angaja în alianțe cu alte companii sau start-up-uri. Astfel, este important să examinăm care factori pot conduce la formarea de alianțe pentru firmele antreprenoriale. Articolul examinează dacă prezența capitalului de risc (VC) este un astfel de factor. Întrucât cercetarea actuală suferă de preocupări privind endogenitatea care fac problema comparației între firmele susținute cu VC și non-VC, proiectul empiric de față reduce această problemă. În ansamblu, autorii au constatat că prezența experienței în gestionarea de capital de risc este asociată pozitiv cu formarea alianțelor firmelor antreprenoriale și că firmele care beneficiază de astfel de finanțări sunt mai active în formarea unei alianțe atunci când rezultatul ieșirii este o achiziție.