Cărți și studii din străinătate – SAMRO
Rubrică realizată de doctorand Ștefan Corcodel


DECEMBRIE 2018
La nivelul lunii decembrie, noutățile din aria de cercetare a științei managementului sunt cele prezentate în continuare:
  • Cărți
 1. Levine, J., (2018), Great Mondays: How to Design a Company Culture Employees Love, McGraw-Hill Education; 1 edition, U.S.A., ISBN 978-1260132342.
Cercetările arată că o cultură organizațională performantă poate conduce la performanțele în plan financiar. Nu este un secret faptul că o cultură toxică a muncii poate duce la îndepărtarea angajaților și la reducerea profiturilor. Crearea unei culturi de lucru dinamice care promovează atât creșterea angajaților, cât și creșterea afacerilor este esențială pentru asigurarea succesului unei organizații. Cu toate acestea, cultura este o țintă în mișcare și este greu de obținut. În această lucrare, strategul de marcă Josh Levine introduce o formulă dovedită pentru construirea și gestionarea unei culturi a locului de muncă, care maximizează implicarea, performanța și păstrarea angajaților pentru succesul pe termen lung în afaceri.

2. Mitra, S., (2018), The 5 C’s: Common Sense Tips for Bringing Uncommon Success to Entrepreneurs and Leaders, Lioncrest Publishing, U.S.A., ISBN 978-1544513447.
Gestionarea unei companii prospere și reziliente este scopul fiecărui antreprenor, dar există pași esențiali spre succes pe care majoritatea oamenilor îi ratează. Acest manual pas cu pas vă va ajuta să vă deserviți mai bine afacerea, clienții, angajații și comunitatea cu un cvintet de practici de bun simț, pe care fiecare persoană de afaceri ar trebui să o stăpânească. În această lucrare, autorul dezvăluie procesul care l-a ajutat să prospere în calitate de om de afaceri, lider, filantrop, om de familie și vecin. Subliniind modul în care oportunitățile pot apărea din provocări, el arată cum incidentele negative ale vieții se pot transforma într-un rezultat pozitiv și oferă sfaturi neprețuite pentru îmbunătățirea abilităților antreprenoriale și abilitățile de leadership, dezvoltarea relațiilor durabile și extinderea influenței dvs. devenind o forță pentru schimbarea pozitivă.


 3. Brickner, A. et al., (2018), The Office is No Place for a Cattle Rancher: How to Practice Empathetic and Mindful Management, publicată independent, U.S.A., ISBN 978-1732893801.
Această lucrare oferă un aspect revigorant în partea umană a managementului și este o călătorie de deschidere a ochilor pentru manageri la orice nivel într-o organizație.
Aflați cum să integrați compasiunea și empatia în stilul dvs. de conducere fără a vă preda autoritatea. Înțelegeți ce separă un manager de rând de un manager excelent și cum puteți lăsa o impresie pozitivă veșnică angajaților dvs. Fiecare capitol vine complet cu îndrumări pas-cu-pas pentru îmbunătățirea abilităților manageriale.


  • Articole științifice
Cozzolino, A., Rothaermal, D., (2018), “Discontinuities, competition, and cooperation: Coopetitive dynamics between incumbents and entrants”, Strategic Management Journal, Volume 39, Issue 12.
Autorii propun un model integrat în care diferite tipuri de discontinuități tehnologice (cunoștințe de bază vs. active complementare) sunt combinate cu diferite regimuri de adecvare (puternice vs. slabe) pentru a prezice dinamica concurențială și cooperantă între operatorii tradiționali și cei care intră pe piață. Autorii isi propun ca aliații tradiționali care vin în urma unei discontinuități a cunoașterii de bază atunci când regimul de apropriere este puternic. În cazul în care regimul de apropriere este slab, este mai probabil ca operatorii să achiziționeze participanți. Ei sustin că luarea în considerare suplimentară a discontinuităților legate de active complementare relevă un model teoretic mai integrat al concurenței și al cooperării dintre operatorii tradiționali și cei care intră pe piață. În special, operatorii tradiționali tind să coopereze între ei după discontinuități complementare ale activelor, deși subliniem nuanțele teoretice datorate diferitelor regimuri de apropriere.

Carton, A., Lucas, B., (2018), “How Can Leaders Overcome the Blurry Vision Bias? Identifying an Antidote to the Paradox of Vision Communication”, Academy of Management Journal, Volume 61, issue 6.
Dovezile sugerează faptul că liderii organizaționali pot să-i inspire pe angajați prin comunicarea unei viziuni a viitorului cu cuvinte retorice bazate pe imagine și cu expresii care sunt ușor de imaginat în ochii minții. Cu toate acestea, cercetările au demonstrat faptul că majoritatea liderilor nu realizează viziuni cu retorică bazată pe imagini, preferând în schimb limba abstractă care nu poate fi ușor vizualizată. Autorii integrează teoria asupra proceselor de conducere și a procesării cognitive duale pentru a susține că această problemă este exacerbată atunci când liderii se concentrează pe selectarea cuvintelor atunci când realizează viziuni deoarece supra-accentuează sistemul cognitiv bazat pe sens (în care ei consideră sensul abstract al cuvintelor) bazate pe un sistem cognitiv (în care pot genera imagini mintale vii despre cum ar putea arăta viitorul). Autorii introduc o tactică nouă pentru a ajuta liderii să activeze sistemul bazat pe experiență și, la rândul său, să genereze și să comunice viziuni mai vizibile. Complementar, autorii testează prezicerile cu trei experimente care au prezentat trei eșantioane distincte, printre care unul cu directori executivi și unul în care membrii guvernului britanic au realizat viziuni în ziua în care Marea Britanie a anunțat că va ieși din UE.

Barney, J., (2018), “Why resource‐based theory’s model of profit appropriation must incorporate a stakeholder perspective”, Strategic Management Journal, Volume 39, Issue 13.
Folosind argumentele derivate din economia costurilor tranzacțiilor și teoria contractelor incomplete, acest articol arată că presupunerea că acționarii sunt singurii solicitanți reziduali ai unei firme este logic incompatibilă cu modelul de generare a profitului bazat pe resurse. Din această concluzie rezultă că modelul teoriei bazate pe resurse privind alocarea profitului trebuie să includă o perspectivă a părților interesate. Unele implicații teoretice și empirice ale acestei concluzii asupra modelului teoretic bazat pe resurse privind generarea de profit, alocarea profitului, rolul managerilor și antreprenorilor în teoria bazată pe resurse și modul în care pot fi soluționate interesele conflictuale dintre părțile interesate sunt discutate. În cele din urmă, sunt discutate și unele diferențe persistente între teoria părților interesate și încorporarea perspectivei părților interesate în modelul teoriei bazate pe resursă de creditare.

Martin, R., (2018), „The Board’s Role in Strategy”, Harvard Business Review, December 2018 issue.
Opinia dominantă a CEO este că strategia este munca lor și ei insistă asupra faptului că au strategii de reîntoarcere în timpul cărora au stabilit strategia. Pe alte tablouri, viziunea dominantă este opusul extrem: sarcina lor este de a aștepta ca managementul să prezinte strategia sa și să o aprobe sau nu. Ceilalți se aflau în diferite puncte între ele. El și-a dorit o anumită claritate și consecvență. Răspunsul este ușor la sfârșitul spectrului la care consiliul susține că ar trebui să facă o strategie. În cazul în care consiliul consideră că trebuie să facă o strategie pentru companie, este prima dovadă că ar trebui să-l declanșeze pe CEO. Dacă un consiliu care se întâlnește doar câteva zile pe an poate face o treabă mai bună de stabilire a strategiei decât CEO-ul care se află în afaceri 24 de ore din 24/7, atunci consiliul are un CEO ales greșit. Acest fapt este și mai clar dacă CEO acceptă că rolul consiliului este de a face o strategie. Aceasta înseamnă că consiliul de administrație și directorul executiv sunt de acord că directorul general este de fapt COO. Orice CEO cu auto-respect și competență ar înțelege și demisiona înainte de a fi concediat, deoarece un CEO real este responsabil de strategie.