Cărți și studii din străinătate – SAMRO
Rubrică realizată de dr. Ștefan-Florin Corcodel


MAI 2019
La nivelul lunii mai, noutățile din aria de cercetare a științei managementului sunt cele prezentate în continuare:
  • Cărți
1. Dyer, J., et al., (2019), Innovation Capital: How to Compete–and Win–Like the World’s Most Innovative Leaders, Harvard Business Review Press, U.S.A., ASIN B07FW7FDKZ.
Marii lideri știu că creativitatea nu este suficientă. Ei reușesc nu numai pe baza ideilor lor, ci pentru că au viziunea, reputația și rețelele pentru a câștiga sprijinul necesar pentru a le comercializa. Se pare că această calitate – numită “capital de inovare” – este cu atât mai importantă pentru inovare decât creativitatea în sine. Autorii au petrecut decenii în care studiază modul în care oamenii obțin idei grozave (subiectul ADN-ului inovatorului) și modul în care oamenii testează și dezvoltă aceste idei (explorate în Metoda Inovatorului). Acum ei împărtășesc ceea ce au învățat dintr-un program de cercetare multiprovizionat menit să determine modul în care oamenii concurează pentru a obține resurse pentru a lansa idei noi: Cum poți construi o reputație personală pentru inovare / Ce tehnici puteți utiliza pentru a vă amplifica capitalul de inovare / Cum poți atrage atenția asupra ideilor și proiectelor tale și convinge publicul să le sprijine / Ce înseamnă să oferiți leadership vizionar și cum îl puteți realiza.

2. Siggelkow, N., Terwiesch, C., (2019), Connected Strategy: Building Continuous Customer Relationships for Competitive Advantage, Harvard Business Review Press, U.S.A., ISBN 1633697002.
Ce ar fi dacă ar exista o modalitate de a transforma tranzacțiile ocazionale, sporadice, cu clienții în relații pe termen lung și continue – în același timp conducând îmbunătățiri drastice în eficiența operațională? Ce se întâmplă dacă puteți întrerupe compromisurile existente între experiența superioară a clienților și costul redus? Aceasta este promisiunea unei strategii conectate. Noi forme de conectivitate – care implică interacțiuni frecvente, personalizate – înseamnă că companiile pot anticipa nevoile clienților în momentul în care apar sau chiar înainte. În același timp, prin intermediul acestor tehnologii, companiile pot crea noi modele de afaceri care să ofere clienților mai multă valoare. Strategiile conectate sunt câștigătoare: clienții obțin o experiență îmbunătățită dramatic, în timp ce companiile sporesc eficiența operațională. În această carte, experții în strategii și operațiuni Nicolai Siggelkow și Christian Terwiesch dezvăluie apariția strategiilor conexe ca o nouă sursă de avantaj competitiv.

3. Schwartz, M., (2019), War and Peace and IT: Business Leadership, Technology, and Success in the Digital Age, IT Revolution Press, U.S.A., ASIN B07JZHCVY9.
Autorul aduce perspectiva și experiența unică liderilor de afaceri care doresc să-și conducă compania în era digitală, valorificând expertiza și inovația care se află deja sub acoperirea lor: IT. În războiul pentru supremația afacerilor, Schwartz arată că trebuie să aruncăm vechile modele de management și stereotipurile. În schimb, liderii de afaceri de astăzi pot promova un spațiu de colaborare și misiune comună, un spațiu care pune tehnologii și oameni de afaceri în aceeași echipă. Pentru liderii de afaceri care doresc să deblocheze transformarea digitală a întreprinderii lor, lucrarea de față oferă context și strategii clare. Schwartz demonstrează rolul jucat de IT în întreprinderea modernă, permițând liderilor de afaceri să creeze noi strategii pentru noul câmp de luptă digital.

  • Articole științifice
Moore, D., (2019), “How to Improve the Accuracy and Reduce the Cost of Personnel Selection”, California Management Review, Volume 61, Issue 3.
Una dintre cele mai clare lecții care rezultă din deceniile de cercetare privind selecția personalului este că interviul tradițional de angajare față în față este ineficient pentru estimarea performanței viitoare a locurilor de muncă. Adevărul trist este că niciun instrument de selecție nu este perfect și performanța viitoare nu poate fi prezisă cu precizie, dar interviul tradițional este deosebit de ineficient. Din fericire, este ușor să îmbunătățiți valabilitatea predictivă a interviului de angajare, structurându-l în jurul unor teste greu de falsificat pentru abilitățile și abilitățile cheie care prezic efectiv performanța viitoare. Există, de asemenea, alte instrumente la fel de precise ca un interviu structurat și în mod substanțial mai puțin costisitor de administrat.

Feldman, E. et al., (2019), “Family firms and the stock market performance of acquisitions and divestitures”, Strategic Management Journal, Volume 40, Issue 5.
Această lucrare analizează performanța pieței bursiere a achizițiilor și a cesionărilor în cazul în care ambii, una sau niciuna dintre companiile din tranzacție nu sunt firme de familie. Aflăm că rentabilitatea acționarilor cumpărători este cea mai mare atunci când firmele de familie cumpără întreprinderi de la vânzătorii firmei non-familiale. În plus, rentabilitatea acționarilor este cea mai mare atunci când firmele de familie vând întreprinderi către cumpărătorii care nu sunt membri ai familiei, mai ales atunci când se vând întreprinderi către cumpărătorii CEO care nu sunt din familie. Aceste constatări indică faptul că este important să se ia în considerare atât caracteristicile societăților care achiziționează, cât și cele care cesionează, atunci când se analizează performanța de achiziție și de cesionare și că câștigurile preconizate sunt determinate de tranzacții în care contrapartidele sunt firme non-familiale.

Oreilly, C., Binns, A., (2019), “The Three Stages of Disruptive Innovation: Idea Generation, Incubation, and Scaling”, California Management Review, Volume 61, Issue 3.
Confruntându-se cu schimbări permanente în activitatea lor, multe întreprinderi mari și bine stabilite au îmbrățișat inovația ca o modalitate de a dezvolta noi afaceri în creștere. Pentru a reuși în fața schimbărilor perturbatoare, este necesar ca firmele stabilite să dețină trei discipline distincte: ideație, pentru a genera noi idei de afaceri potențiale; incubare, pentru a valida aceste idei pe piață; și scalarea, pentru a realoca activele și capacitățile necesare pentru a dezvolta noua afacere. Acest articol ilustrează modul în care două firme de succes (Amazon și IBM) au dezvoltat abordări care abordează toate cele trei discipline.

Gans, J. et al., (2019), “Foundations of entrepreneurial strategy”, Strategic Management Journal, Volume 40, Issue 5.
Această lucrare dezvoltă un cadru integrat care corelează natura procesului de alegere a întreprinzătorilor cu fundamentele strategiei antreprenoriale. Deoarece antreprenorii se confruntă cu multe alternative care nu pot fi urmărite imediat, antreprenorii trebuie să adopte (implicit sau explicit) un proces de alegere între strategiile antreprenoriale. Interacțiunea dintre incertitudine și învățare are drept consecință faptul că analiza fără angajament produce multiple alternative, la fel de viabile, de la care trebuie ales. Acest decalaj endogen între optimizare și alegere este un paradox central care se confruntă cu antreprenorii. Rezolvarea acestui fapt permite o reformulare a fundamentelor strategiei antreprenoriale, subliniind rolul alegerii și nu centralizarea mediului strategic.