Cărți și studii din străinătate – SAMRO
Rubrică realizată de dr. Ștefan-Florin Corcodel


MARTIE 2019
La nivelul lunii martie, noutățile din aria de cercetare a științei managementului sunt cele prezentate în continuare:
  • Cărți

1. Bucholz, S., (2019), Unplugged: How Organizations Lose Their Energy and How to Get It Back, Wilson Learning Corporation, U.S.A., ISBN 978-1732727700.
Această carte începe cu o întrebare: Ce anume pierde energia umană dintr-o organizație și cum să o recuperăm? “Unplugged” este despre înțelegerea a ceea ce se întâmplă cu angajații atunci când își pierd drumul în mijlocul schimbării, atunci când devin deconectați de la scopul organizatiei. Când, într-un cuvânt, își pierd energia. Cartea oferă o perspectivă nouă asupra angajamentului ca o alegere pe care o fac angajații în funcție de modul în care percep schimbarea și de energia discreționară pe care o vor da efortului. Diferiți factori contribuie la deconectarea angajaților. Acestea includ experiența schimbării ca pierdere, schimbări repetitive care duc la oboseală și / sau apatie, devin copleșiți din cauza încărcării suplimentare, a satisfacției scăzute la locul de muncă și a senzației de rău conduită. Unplugged este, de asemenea, despre cum să restabilească această energie pierdută. Cheia pentru a face acest lucru se află cu liderii din întreaga organizație. Indiferent de tipul de schimbare, liderii trebuie să înțeleagă rolul critic pe care îl joacă.


2. Hill, L., Lineback, K., (2019), Being the Boss, with a New Preface: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader, Harvard Business Review Press, U.S.A., ISBN 978-1633696983.
După cum arată Linda Hill de la Harvard Business School și managerul și directorul executiv Kent Lineback, devenirea unui manager eficient este o călătorie dureroasă și dificilă. Ea necesită încercări și erori, efort nesfârșit și cunoaștere personală lentă. Mulți manageri nu finalizează niciodată călătoria și în schimb doar să învețe cum să treacă. În cel mai rău caz, ei devin șefi teribili. Această carte esențială, acum cu o nouă prefață, explică modul de a evita acea soartă prin stăpânirea a trei imperative:
– Gestionați-vă pe voi înșivă: Aflați că managementul nu are legătură cu efectuarea tuturor lucrărilor pe cont propriu;
– Gestionați-vă rețeaua: înțelegeți cum funcționează puterea și influența în organizația dvs. și construiți o rețea de relații reciproc avantajoase pentru a naviga în mediul politic complex al companiei dvs.
Gestionați-vă echipa: creați un “noi” din toate “eu”-rile care vă raportează.


3. Ekstrom, B., Wirth, S., (2019), The Coaching Effect : What Great Leaders Do to Increase Sales, Enhance Performance, and Sustain Growth, Greenleaf Book Group Press, U.S.A., ISBN 978-1626346093.
Autorii împărtășesc trei drivere critice de performanță, împreună cu cele patru activități de creștere înaltă pe care antrenorii trebuie să le execute pentru a construi o echipă care este motivată să atingă cele mai înalte niveluri. Prin intermediul povestilor bogate, Eckstrom și Wirth demonstrează modul în care liderii pot măsura și îmbunătăți coaching-ul pentru a-și conduce echipele la rezultate mai bune. Efectul de coaching va ajuta liderii de la toate nivelurile să înțeleagă necesitatea de a provoca oameni din zona lor de confort pentru a crea o organizație cu creștere înaltă. Liderii vor învăța cum să dezvolte relațiile de încredere, să conducă responsabilitatea și să păstreze experiențele de creștere pentru a propulsa membrii echipei la cele mai înalte niveluri de succes.


  • Articole științifice
Chatterji, A., (2019), “When does advice impact startup performance?”, Strategic Management Journal, Volume 40, Issue 3.
De ce unii antreprenori prosperă în timp ce alții nu reușesc? Autorii au efectuat un experiment de teren randomizat în India cu 100 de companii cu creștere rapidă a căror fondatori care au primit sfaturi personale de la alți antreprenori și care au avut efect asupra abordării de management utilizate. Considerăm că antreprenorii care au primit sfaturi de la egali cu o abordare formală a gestionării oamenilor – instituirea unor întâlniri regulate, stabilirea unor obiective în mod constant și furnizarea de feedback frecvent angajaților – au crescut cu 28% mai repede și au fost cu 10 puncte procentuale mai puțin susceptibile de a eșua decât cei care au primit sfaturi de la colegi cu o abordare neoficială în gestionarea oamenilor, la 2 ani de la intervenția autorilor. Întreprinzătorii cu MBA sau care au parcurs un program de accelerare nu au răspuns la această intervenție, sugerând că formarea formală poate limita răspândirea sfaturilor de business / management de la egal la egal.

Zellweger, T., et al., (2019), “Social Structures, Social Relationships, and Family Firms”, Entrepreneurship Theory and Practice, March 2019 issue.
În acest articol, observăm că studiul structurilor sociale și al relațiilor sociale constituie o temă comună printre articolele și comentariile conținute în această temă specială privind teoriile întreprinderii familiale. Persoanele și organizațiile sunt încorporate în rețele complexe de organizare și schimb social. În cadrul întreprinderilor de afaceri, relațiile familiale generează obiective unice, structuri de guvernare, resurse și rezultate. Discutăm despre aceste relații, despre posibilele direcții de cercetare și despre contribuțiile aduse de articole și comentarii. În acest sens, autorii extind literatura de specialitate asupra modului în care structurile sociale și relațiile sociale afectează comportamentul și performanța firmelor de familie.

Cristofaro, M., (2019), “The role of affect in management decisions: A systematic review”, European Management Journal, Volume 37, Issue 1.
De la nașterea conceptului de raționalitate, cercetătorii s-au implicat din ce în ce mai mult în identificarea modului în care se iau deciziile manageriale. Cu toate acestea, în ciuda recentei tendințe din numărul de cercetări publicate pe această temă – care au fost introduse în noua definiție a emoționalității limitate – este încă lipsită o sistematizare a acelor contribuții capabile să identifice diferitele funcții jucate de diferite stări afective în luarea anumitor decizii de management. Acest articol de revizuire urmărește să remedieze acest decalaj. Metodologia implementată este analiza literaturii sistematice. Un total de 123 de articole au fost analizate printr-o abordare descriptivă, precum și tematică; acesta din urmă a urmat o metodă mixtă inductiv-deductivă. Rezultatele analizei tematice arată șase funcții distincte jucate de influența în deciziile de management, oferind un cadru actualizat.


Zatzick, C., Wang, T., (2019), „Human Capital Acquisition and Organizational Innovation: A Temporal Perspective”, Academy of Management Journal, Vol. 62, Issue 1.
Persoanele nou venite într-o organizație contribuie la inovația organizațională prin aducerea de noi cunoștințe și idei, pe de o parte, și prin colaborarea și schimbul cu persoanele mai vechi în organizație, pe de altă parte. Autorii propun ca abilitatea unei organizații de a utiliza aceste contribuții să fie influențată de rata de angajare, de dinamica ratei de angajare și de dispersia ratei de angajare, care afectează atât fluxul de idei noi în organizație, cât și nivelul de colaborare între noii veniți și angajații actuali. Folosind datele din ultimii patru ani, dintr-un eșantion mare, multi-industrie, autorii au constatat că rata de angajare și dispersia ratelor de angajare măresc inovația organizațională. De asemenea, creșterile ratelor de angajare de la un an la altul sunt în mod pozitiv legate de inovarea pentru organizațiile cu practici de lucru mai colaborative, în timp ce relația dintre dispersia ratei de angajare și inovație este mai puțin pozitivă atunci când organizațiile au mai multe practici de lucru în colaborare.